قيادة الجودة وتكاملها في CPHQ: دليل الاختبار

يتناول هذا المجال كيف يُنظَّم عمل الجودة ويُحوكَم ويُدفَع قدمًا داخل مؤسسة لديها أولويات أخرى. وهو يقع فوق الأدوات: التخطيط الاستراتيجي والمواءمة، والحوكمة وتقارير مجلس الإدارة، وهيكل برنامج الجودة نفسه، وإدارة التغيير، والتأثير حيث لا تملك سلطة إدارية مباشرة، وتقييم الثقافة.

تسعة عشر سؤالًا عدد أكبر من أسئلة سلامة المرضى، وأكثر من ضعف أسئلة الجهات التنظيمية والاعتماد، وهذا ليس ما يضع فيه معظم المتقدمين ساعات مراجعتهم. ويرد جدول الأوزان الكامل وكيفية توزيع وقت المذاكرة عليه في مخطط اختبار CPHQ.

الفكرة المختبَرة هي المواءمة: يجب أن يرتبط كل هدف من أهداف الجودة بهدف استراتيجي للمؤسسة، وكل مشروع بهدف من أهداف الجودة. وحين يعرض عليك السيناريو أربعة مشاريع جديرة بالاهتمام ومواردَ لمشروع واحد، فالإجابة في الغالب هي المشروع المرتبط بأولوية استراتيجية معلنة وتدعمه بيانات، لا المشروع الذي يتحمس له راعيه أكثر من غيره.

يتحمل مجلس الإدارة المساءلة عن الجودة، وتؤدي اللجان العمل. والذي يريد الاختبار أن تتعرف عليه هو التقارير التي تجعل المساءلة ممكنة: مجموعة صغيرة من المقاييس، تُعرض عبر الزمن مقابل المستهدف، مع تفسير التباين وطلب قرار. الحجم هو العدو. فحزمة من أربعين صفحة طريقة لإخبار المجلس بلا شيء باستفاضة.

اعرف الفرق بين خطة الجودة المكتوبة، والتقييم السنوي لها، وهيكل اللجان الذي يحملها، والموارد المخصصة لها. وكثيرًا ما تدور الأسئلة في هذا الباب حول موضع القرار: في الجناح، أم في اجتماع حوكمة التخصص، أم في لجنة الجودة، أم لدى مجلس الإدارة.

توقّع سيناريو واحدًا على الأقل عن المقاومة. والنقطة المختبَرة أن المقاومة معلومة لا عرقلة: فهي تدل في الغالب على عائق في سير العمل أو عبء العمل أو القناعات. والخيار الصحيح يشخّص العائق قبل زيادة الضغط، ويُشرك من ينفذون العمل في تصميم التغيير.

معظم المهنيين في الجودة عليهم مسؤولية بلا سلطة أمر. ويختبر الاختبار البدائل عن الأمر: بيانات محلية تُعرض على أهلها، وراعٍ سريري يحظى بالاحترام، والحضور في منتدى القسم الآخر نفسه، وجعل التغيير أسهل في التنفيذ من الحل الالتفافي. والتصعيد خيار، لكنه ليس الخيار الأول.

الثقافة تُقاس ولا تُدَّعى. اعرف أن استبيان ثقافة السلامة المُتحقَّق من صدقه يعطي نتائج على مستوى الوحدة، وأن التباين بين الوحدات يكون في الغالب أوسع مما يوحي به المتوسط المؤسسي، وأن الاستبيان ينشئ التزامًا: فإعادة النتائج إلى الوحدات والتصرف على نحو ظاهر في أمر واحد أهم من الدرجة. وتكرار الاستبيان دون التصرف بناءً على سابقه يخفض نسبة الاستجابة والثقة.

المشروع الذي أستخدمه أكثر من غيره حين أدرّس هذا المجال هو إعادة هيكلة برنامج جودة أنتجت وثيقة جميلة وتغييرًا ضئيلًا جدًا. أعدنا كتابة خطة الجودة، وأعدنا رسم هيكل اللجان، وكتبنا اختصاصات كل لجنة، ووضعنا جدولًا للتقارير. تغيّر كل شيء فوق مستوى الجناح، ولم يتغير شيء في الجناح. وبعد ستة أشهر كان عمل التحسين الجاري هو نفسه الذي كان جاريًا قبل ذلك، وكانت اللجان الجديدة تتلقى الأوراق في الغالب.

ما أغفلته هو التشخيص. أعدنا هيكلة الحوكمة دون أن نسأل لماذا يتعثر عمل التحسين أصلًا، والجواب الصريح أن فرق الأجنحة لم يكن لديها وقت محمي ولا بيانات تثق بها. ولا تستطيع لجنة أن توفر أيًّا منهما. ولو فعلت ذلك مرة أخرى لبدأت بسؤالين أطرحهما في الأجنحة لا في قاعة المجلس: ما الذي تريدون إصلاحه أصلًا، وما الذي يمنعكم؟ ثم يُبنى الهيكل لإزالة تلك العوائق، لا ليبدو سليمًا على الورق.

تجمع بطاقة الأداء المقاييس في منظورات، هي عادةً: المالي، والمريض أو العميل، والعمليات الداخلية، والتعلم والنمو. وقيمتها في الاختبار أنها تفرض أن تقف مقاييس الجودة إلى جانب المقاييس المالية، وتُظهر المفاضلات. والخطأ الشائع معاملتها كقائمة بكل مقياس متاح؛ فبطاقة فيها ستون مؤشرًا تقرير لا استراتيجية.

عامل تقرير مجلس الإدارة ذا الصفحة الواحدة بوصفه أداة قائمة بذاتها. فهو يحمل عددًا قليلًا من المقاييس، لكل منها مستهدف، واتجاه من اثنتي عشرة نقطة على الأقل، ومسؤول محدد بالاسم، وسرد موجز لكل ما هو خارج المستهدف. وإذا لم يكن للمقياس مسؤول ولا قرار مرتبط به، فلا ينبغي أن يكون في صفحة المجلس.

ارسم خريطة لكل من يتأثر بتغيير ما على محورين: اهتمامه به ونفوذه عليه. والنفوذ العالي مع الاهتمام المنخفض هو الربع الذي يُغرق المشاريع، وفيه يقع رئيس التخصص الذي لا يحضر قط. والناتج ليس الرسم، بل خطة إشراك مختلفة لكل ربع.

تستحق خطوات Kotter الثماني وتسلسل ADKAR، أي الوعي والرغبة والمعرفة والقدرة والتعزيز، أن تُعرفا، وقيمتهما في السيناريو تشخيصية. فإذا كان العاملون يستطيعون وصف التغيير لكنهم لا يحاولون تنفيذه، فالفجوة في القدرة أو الرغبة، ولن تفيد زيادة التواصل. وتحديد العنصر الناقص يشير إلى التدخل المناسب.

لدى لجنة الجودة تمويل لمقترح واحد من أربعة: حزمة رعاية الإنتان، ومبادرة لرفاهية العاملين، ومشروع لاستخدام غرف العمليات، ونظام جديد لمعلومات المرضى. وتنص الخطة الاستراتيجية على أن خفض الوفيات القابلة للتجنب هو الهدف الأول. أيها توصي به؟

الإجابة: B. المواءمة مع هدف مؤسسي معلن، مع نتيجة قابلة للقياس، هي المعيار الحاسم حين تشحّ الموارد. أما A وD فمقبولان بوجه عام لكنهما غير مرتبطين بالأولوية المعلنة. وC يستبدل بالحجة الاستراتيجية التي قدّمها لك السؤال حجة مالية.

لا يستخدم ممرضون أقدمون في جناحين أداة تسليم جديدة بعد ستة أسابيع من التدريب. وهم يستطيعون وصفها بدقة، ويقولون إنه لا وقت لها عند تغيير المناوبة. ما خطوتك التالية؟

الإجابة: B. لدى العاملين المعرفة ولا قدرة لهم ضمن سير العمل، فالعائق هو تصميم التغيير لا الوعي به. وA يعامل مشكلة في سير العمل كأنها مشكلة معرفة. وC يمارس ضغطًا على عائق لا يزيله الضغط. وD يصعّد قبل فهم السبب.

يُظهر استبيان لثقافة السلامة متوسطًا مؤسسيًا قريبًا من المقارنة الوطنية، لكن إحدى وحدات الجراحة تسجل درجة أقل بكثير في التحدث بصراحة عن الأخطاء. ما أنسب استجابة؟

الإجابة: B. الثقافة تتباين من وحدة إلى أخرى، ونتيجة مستوى الوحدة هي الاستنتاج القابل للتنفيذ، والتصرف على نحو ظاهر في أمر واحد هو ما يجعل الاستبيان التالي جديرًا بالإجراء. وA يُخفي التباين داخل المتوسط. وC يؤخر العمل ويستنفد حسن نية من أجابوا بالفعل. وD مبالغ فيه كاستجابة أولى ويُفهم على أنه عقاب.

أسئلة القيادة نادرًا ما تكون خالصة. فالسيناريو عن مشروع تحسين متعثر يقع على حدود مجال الأداء وتحسين العمليات: سؤال الأدوات هو أي منهجية تُستخدم، وسؤال القيادة هو من يملكه ومن يرعاه وكيف يبقى حين يتفرق فريق المشروع. وتتداخل سيناريوهات التقارير مع تحليلات البيانات الصحية، لأن تقرير مجلس إدارة يعرض نقطتي بيانات بدل اتجاه هو إخفاق قيادي ناتج عن خطأ تحليلي.

أقرب المجالات جوارًا هو مراجعة الجودة والمساءلة، الذي يوفر الآليات التي تُساءل القيادة عن الإشراف عليها: مراجعة الأقران، وتقييم الممارسين، والتقارير الخارجية. فإذا سأل السؤال من ينبغي أن يتلقى نتيجة ما وبأي شكل، فأنت تُختبر عند الحد بين هذين المجالين.

اقرأ أسئلة القيادة التي تخطئ فيها بحثًا عن المحدِّد الوارد في صياغة السؤال قبل أن تقرأها بحثًا عن مضمونها. ففي هذا المجال أكثر من غيره، يكون خياران في الغالب معقولين، وأحدهما معقول في توقيت خاطئ، ولهذا تنتهي قائمة المراجعة أعلاه بتحليل الأخطاء لا بمزيد من القراءة.

هذه المقالة هي الرفيق المكتوب لدرس قيادة الجودة في مكتبة فيديوهات المذاكرة الخاصة بـ CPHQ لدينا، وهو يشرح تقرير مجلس الإدارة وشبكة التأثير على الشاشة. وحين تكون مستعدًا لاختبار المجال تحت ضغط الوقت، يخلط الاختبار التدريبي المجاني لـ CPHQ أسئلة القيادة مع المجالات الستة الأخرى، وهكذا ستصلك يوم الاختبار. وتنشر NAHQ مخطط المحتوى الذي جاءت منه هذه الأوزان على nahq.org. —